S’il peut sembler évident que le travail existe au sein des associations, qui par ailleurs concluent également des contrats de travail et ont recours au modèle du salariat à côté du recours au bénévolat, la question du sens donné aux tâches et du lien de subordination peut être posée : c’est le cas du projet 1AD, une organisation qui se donne pour objectif principal d’accueillir des personnes en situation de fragilité et qui cherche à dépasser la question classique du travail et du lien de subordination en proposant une autre formule, celle de l’activité-rotation1.
Une Autre Destination (1AD) est un projet de ferme d’accueil au sein d’une association créée en 2013 en Ardèche. Il a été impulsé par trois fondateurs inspirés par la philosophie et l’agroécologie de Pierre Rabhi et l’expérience communautaire d’Emmaüs. La ferme d’accueil se destine à accueillir une trentaine de personnes. Elle sera couplée par une production agricole et une activité de valorisation des déchets, deux activités déjà présentes dans le projet (deux recycleries et un terrain agricole), et dans lesquelles les habitants devront participer en échange d’un logement et d’un pécule.
Pour les fondateurs, il s’agissait de construire une alternative au « système capitaliste », système qui selon eux court à la « catastrophe » tant il est dévastateur pour l’environnement et vecteur d’exclusion. En même temps qu’il se veut être une réponse aux dysfonctionnements du capitalisme, ce projet est censé le dépasser par la démonstration d’un autre mode de vie. Pour ce faire, les fondateurs ont souhaité rester « autonomes » vis-à-vis des institutions et ils ont mis l’accent sur « l’échelle communale » délaissée par la globalisation de l’économie. Leur projet se veut « généreux » et s’adresse aux autres ; des personnes en « situation de fragilité » et/ou « en quête d’alternatives ». Par « fragilité », les fondateurs entendent des situations où les besoins fondamentaux ne sont pas assurés, à savoir : un toit, une activité, une alimentation saine et du lien social. Il est admis qu’une fois la vie des personnes « sécurisée », elles peuvent retrouver leur « dignité ». Cette idée s’inspire de la notion d’ « accueil inconditionnel » de l’abbé Pierre. Les fondateurs avaient la volonté que le projet reste ouvert à tous, qu’il n’y ait aucune sélection par l’argent2.
Pour financer le projet, les fondateurs ont d’abord développé une activité de valorisation des déchets telle qu’on en trouve à Emmaüs. L’activité offrant un rythme et cadre au quotidien, les recycleries ont permis d’expérimenter l’accueil avant la concrétisation de la ferme. L’expérience des membres en leur sein a étendu la notion de fragilité aux situations administratives irrégulières (sans-papiers) et à la santé (maladies graves, dépressions). Bien que les membres tiennent au concept d’ « accueil inconditionnel » (abbé Pierre), il est assuré « en fonction des moyens du bord » par les membres des recycleries (besoins de l’équipe, possibilité d’hébergement chez les uns et les autres, etc.). En fonction des situations, les demandes d’accueil peuvent déboucher sur l’évaluation du degré d’urgence. Lorsque l’accueil n’est pas possible ou ne peut être complet – hébergement notamment –, les personnes sont redirigées vers d’autres structures. La « dignité retrouvée » passe également par « la mise en responsabilité ». La célèbre phrase de l’abbé Pierre – « je ne peux pas t’aider mais toi tu peux m’aider à aider les autres » – est souvent reprise par les membres. Elle implique pour eux l’égale capacité de participation et sous-tend l’idée qu’en prenant soin de l’autre, on prend soin de soi. Ainsi, il n’y a pas de frontière rigide entre les aidants et les aidés et nous verrons comment la mise en place de la rotation est censée faire de cette écologie du care une ressource là où elle peut aussi poser problème aux acteurs. Une fois la « dignité retrouvée », les personnes prennent « conscience » du projet et se responsabilisent par rapport à leur trajectoire en son sein. Ce mouvement est censé constituer un tremplin dans leur vie ; la forme que prend le rebond n’étant pas encore stabilisée (laisser sa place aux autre ? « essaimer » ?). La « mise en responsabilité » est déjà expérimentée dans les recycleries, étant donné les diverses tâches et responsabilités que leur fonctionnement implique.
Les recycleries ont été fondées sur une économie du don. Des objets sont donnés ou collectés par l’association (« récups »), ensuite ils sont triés. S’ils sont jugés inutilisables, ils sont jetés en respectant les catégories de tri de la déchetterie la plus proche. Si on estime qu’ils sont vendables, ils sont insérés dans les espaces de vente (fripe, livres, bibelots, meubles, vaisselle, etc.), ou réparés dans les ateliers (appareils électroniques notamment) avant d’aller à la vente. Quand un client souhaite acheter des objets, il s’adresse à la personne qui s’occupe des « tickets ». Elle fait le calcul du montant total, l’inscrit sur un ticket et le client se dirige à la caisse pour régler. On lui demande sa carte d’adhérent. S’il n’en n’a pas, on lui explique le projet de ferme d’accueil. Il adhère à l’association à prix libre. Il paie et repart avec ses objets une fois qu’ils ont été listés sur l’ordinateur de la caisse. Cette trajectoire des dons nécessite des activités de tri et de recyclage, de déplacement des objets, de réparation et de rangement des espaces de vente, implique de fixer des prix, de renseigner les clients, de les encaisser et de leur transmettre le projet, de répondre au téléphone et de tenir le calendrier des « récups ». À cela s’ajoutent la préparation et l’achat du café, le nettoyage des toilettes, la formalisation des plannings, la clôture de la caisse et d’amener le chiffre d’affaire à la banque, etc. Les coordinateurs de recyclerie s’assurent de la répartition de l’équipe sur ces tâches et que l’activité fonctionne dans le respect des « valeurs partagées ». Les responsables d’atelier veillent à coordonner les activités de réparation. Les responsables des espaces de vente sont les personnes référentes auprès des bénévoles ponctuels. En dehors des recycleries, les trois fondateurs coordonnent le projet dans son ensemble en tenant la « vision source ». Toutes ces responsabilités sont à distinguer de l’autorité pour les acteurs : « à 1AD, il n’y a pas de chefs. » En effet, dès le lancement du projet, il était question pour les fondateurs de se distinguer de l’organisation capitaliste du travail et d’instaurer un système d’activité sans chef ni autorité. Dans un premier temps, le salariat est gardé. Le temps-partiel (25h) est choisi pour laisser du temps libre aux membres et il est admis qu’aucune distinction ne doit être faite entre les salariés et les bénévoles dans la répartition des tâches et dans le quotidien des recycleries. En 2016, on compte quatre salariés (certains en CDD, d’autres en CDI) et une dizaine de bénévoles permanents dont la moitié est défrayée (remboursement des trajets, bons alimentaires). Cette année marque aussi la crise la plus importante du collectif. Elle s’est soldée par l’exclusion de cinq personnes. À la suite de la crise, la réflexion collective a débouché sur la mise à jour d’une tension entre l’activité et l’accueil. C’est pour résoudre cette tension que les membres ont décidé d’étendre la rotation, un instrument déjà expérimenté dans l’une des recycleries pour le partage des tâches, à l’organisation générale du projet pour les tenir ensemble.
À partir de ces considérations, il s’agirait de suivre à 1AD le passage du « travail » à « l’activité » en suivant l’expérimentation du système par rotation. L’activité étant elle-même une forme de l’accueil, la rotation constitue aussi bien un instrument au sein des recycleries que pour l’écologie du projet. Bien que la rotation rappelle les modèles de management des entreprises capitalistes3, son expérimentation à 1AD a pour but d’ouvrir une autre voie – combinant promesse d’activité et promesse d’accueil – face à la « catastrophe » à venir. Ces deux notions sont éprouvées en même temps que les acteurs portent le projet et restent évolutives pour ces derniers. Ainsi, leur construction ne peut être réalisée purement in abstracto et la négociation de la définition de l’activité n’est pas pensable en dehors de celle de l’accueil. L’activité prend place dans un réseau d’attachements (Hennion, 2015) qui constitue le projet, réseau dynamique et pouvant parfois échapper aux acteurs. Cela implique que lorsque les acteurs touchent à l’activité, ils impactent aussi l’accueil, et inversement. Suivre l’expérimentation de la rotation nous permettra de ne pas isoler la négociation de l’activité de celle de l’accueil puisque pour les acteurs, elle doit y contribuer tout en se défaisant du lien de subordination au travail. En suivant la mise en place de la rotation, il s’agirait ainsi de regarder la construction des possibles comme un processus de substitution, processus demandant un travail de bricolage minutieux de la part des acteurs : par quels petits gestes et ajustements, les acteurs se bricolent des points d’appuis pour se défaire des « mauvaises attaches » et s’en construire de « bonnes » (Latour, 2000) ? Si les attachements sont ce à quoi l’on tient et ce qui nous tient, ils constituent ce par quoi le projet advient et ce sont dans les situations d’épreuve qu’on peut mesurer leur qualité et la solidité du réseau dans lequel ils prennent place. C’est donc en partant des problèmes posés par la rotation que nous tenterons de rendre compte de la manière dont les acteurs tentent d’instaurer un autre rapport au travail tout en tenant la vocation d’accueil du projet. À chaque problème qui fait intervenir la rotation, nous verrons comment la définition de l’activité se transforme et s’affine, en même temps qu’elle fait émerger une forme de care.
Pour ce faire, nous prendrons trois épreuves. Le cas du « Bateau-Pirates » permettra de saisir l’apparition de la rotation au sein de l’activité de 1AD et la manière dont la construction d’un nouvel attachement au projet la met à l’épreuve. La crise du « Bateau-Pirates », nous permettra de saisir comment les acteurs définissent une « bonne attache » au projet d’une « mauvaise » et la façon dont l’activité des recycleries devient une forme d’accueil partagée. C’est à la suite de cette épreuve que la rotation devient un modèle d’organisation de l’activité et du collectif. Enfin le cas des réparateurs en électro nous permettra de voir comment une situation de détournement de l’engagement peut déstabiliser l’organisation par rotation et réintroduire la question de l’autorité dans l’activité.
Le Bateau-Pirates
En 2015, alors que la première recyclerie (la Chataigneraie) se porte bien, les fondateurs se décident à ouvrir une seconde recyclerie à Vallon pour anticiper l’achat du terrain de la future ferme d’accueil. Deux des fondateurs se concentrent sur la finalisation du permis de construire et deux membres très engagés, Sophia et Vincent, sont « mis en responsabilité » pour coordonner chaque recyclerie avec l’aide du troisième fondateur (Pierre). Deux équipes se forment. Elles ont leur identité propre et reconnue par tous et les coordinateurs définissent pour chacune un mode d’organisation spécifique. À la Chataigneraie, l’achat du terrain est vécu comme une pression économique et l’équipe mise sur sa recyclerie qui est la plus connue des Ardéchois car la plus ancienne. La coordinatrice, Sophia, opte pour la spécialisation dans les tâches afin de mieux gérer les flux et augmenter les bénéfices. Les cinq membres les plus investis de cette équipe commencent à « valoriser la recyclerie ». Ils trient les espaces de vente. Le site étant à l’air libre, ils isolent ceux dont les objets sont sensibles à la pluie (par exemple les livres).
Bien que Pierre, fondateur qui accompagne les deux équipes, soit gêné par cette métaphore, ils reprennent à leur compte la notion de « pirates », amenée par Baptiste, fondateur, pour qui la configuration du site faisait penser à un bateau. Petit à petit, tous ces éléments offrent une prise (Bessy & Chateauraynaud, 2014) à la construction d’une association entre l’équipe de la Chataigneraie et la recyclerie : c’est le « Bateau-Pirates ». Les Pirates sont fiers et mettent en avant leur sentiment d’utilité. Alors qu’ils ont eu des trajectoires difficiles avant d’entrer dans le projet, ils sentent qu’ils se sont trouvé une « place dans un projet qui a du sens » pour eux. Malgré l’élargissement des horaires d’ouverture et la fatigue, ils n’ont pas « l’impression de travailler ». Munis de leurs statistiques, ils commencent à se différencier de l’autre équipe en comparant les montants de leur chiffre d’affaire à ceux de Vallon qui vient d’ouvrir et qui est plus petite.
À Vallon, en dehors de la coordination, on choisit de tourner autant que possible en fonction des compétences et des appétences de chacun et on s’assure que « l’activité n’est pas à perte » (Vincent). Néanmoins, l’équipe se heurte à l’impossibilité de faire tourner certaines tâches qui demandent des compétences très spécialisées ou multiples. C’est le cas de la tâche des « tickets » assurée par Abou : elle demande du tact, de l’humour et de la patience face aux clients qui négocient. Pour l’équipe de Vallon, le système fonctionne bien dans l’ensemble. Il permet de réduire les horaires d’ouverture. Pierre, fondateur, et Vincent, coordinateur, sont confiants et n’ont aucun doute sur la comptabilité. L’attitude des Pirates pose problème à l’équipe de Vallon parce qu’elle fait entrer le projet dans une logique de spécialisation et de concurrence jugée non conforme aux « valeurs partagées ».
Coexistent ainsi deux modes d’organisation différents au sein du projet : l’un fondé sur la spécialisation, l’autre sur la rotation. L’ouverture de la recyclerie de Vallon offre la possibilité d’apparition de la rotation au sein de l’activité de 1AD. Elle est mise en problème au sein de l’équipe qui l’expérimente (ex : « tickets ») et par le Bateau-Pirates qui porte la voie de la spécialisation et la concurrence. Les Pirates la dénigrent et c’est en partie par ce geste qu’ils ont pu se penser autrement. L’accueil a donc été éprouvé (sentiment d’utilité, place trouvée) mais il vient aussi déstabiliser l’organisation par rotation fraichement apparu. De plus, avec l’émergence du Bateau-Pirates, un nouvel attachement au projet surgit et vient reconfigurer l’engagement de cinq membres qui se territorialisent sur l’activité.
La crise du Bateau-Pirates
En parallèle à l’activité des recycleries, les fondateurs identifient un statut juridique – l’OACAS (Organisme d’Accueil Communautaire et d’Activités Solidaires) – créé sur mesure pour les communautés d’Emmaüs. Ils se mettent en relation avec Christophe Deltombe, l’initiateur du statut, pour bénéficier de son expertise. Ils retraduisent le statut en ces termes : pour eux, l’OACAS permettrait de sortir du Code du Travail et du lien de subordination, de faciliter la dynamique d’entrée et sortie qui caractérise le projet4 et de lier le pôle activité (recycleries) au pôle habitat (ferme d’accueil) pour que les futurs compagnons participent aux recycleries en échange d’un logement et d’un pécule.
Une fois, ce statut approprié par les fondateurs, un comité s’ouvre aux volontaires pour réfléchir à son acquisition. Alors qu’il allait de soi pour eux, le Bateau-Pirates s’y oppose. Entre-temps, leur attachement a territorialisé leur engagement et ils ne souhaitent pas délocaliser leur participation. Sophia se pose en porte-parole et s’oppose à l’idée d’ « insertion » inscrite dans l’agrément du statut : à quoi bon réinsérer des personnes dans un système qui les a exclues ? Alors que le compagnon est supposé être un habitant et un actif, les Pirates font savoir qu’ils ne se projettent plus sur le lieu de vie, à moins qu’une « mini ferme » soit construite près de la Chataigneraie. Bien que ces revendications posent la nécessité d’éclaircir le statut des « compagnons extérieurs », les autres membres considèrent que les Pirates se sont trop « accrochés » à leur recyclerie et qu’ils font preuve d’intérêt personnel. Pour eux, l’idée d’insertion ne détermine pas les orientations du projet puisque l’accueil est déjà pratiqué et que le collectif a toujours fluctué. Les revendications des Pirates indiquent qu’ils ont perdu la « générosité » du projet ; s’ils ne souhaitent pas délocaliser leur participation, ils créent de l’inertie et menacent ainsi la vocation d’accueil. La discussion fait aussi émerger une opposition de conception sur la forme de l’accueil. Pour les Pirates, les recycleries constituent l’accueil alors que pour les autres, c’est la future ferme. « Elle est la finalité » alors que les recycleries sont des « moyens » pour y parvenir. Enfin, pour certains membres, les plans de la ferme d’accueil ont été pensés selon des catégories d’usages (non des typologies d’habitants), car on ne peut prédire qui y vivra et pour combien de temps. L’un des membres fait aussi valoir qu’une « sélection » aura lieu pour définir qui seront les accompagnateurs. Cette dernière idée, qui n’est pas partagée par tout le monde, accentue l’incertitude pour les Pirates. Maintenant qu’ils se pensent autrement, sont-ils les aidants ou les aidés ? S’il n’y a pas de frontières rigides entre les deux, qui pourra prétendre à vivre sur la ferme d’accueil ? Alors que le « Bateau-Pirates » est considéré comme une mauvaise attache au projet par la majorité du collectif, pour les Pirates, cette attache située sur l’activité est beaucoup moins incertaine que l’abstraction de la ferme d’accueil.
Par la suite, plusieurs événements durcissent l’opposition et les « pirates » tentent de « s’approprier » la recyclerie. Les tentatives de compromis ne donnent rien et l’exclusion est votée. Elle est vécue comme un échec par les membres restants et elle entraine une réaction violente de la part des Pirates, qui saccagent la recyclerie de la Chataigneraie et coupent leur attache au projet. Le bilan est lourd. Les fondateurs diminuent leur engagement et la Chataigneraie ferme pendant un temps. La « crise » est déclarée et les membres entament une réflexion collective. Entre-temps, les anciens Pirates créent leur propre activité dans un village proche, et renaissent sous le nom des « Survivants ». La métamorphose du Bateau-Pirates est accueillie comme une bonne nouvelle par les membres restants (ils ont créé leur propre activité grâce à l’expérience de l’accueil) et certains commencer à changer d’idée quant au statut des recycleries : elles ne sont pas « sous-traitantes » mais constitutives du projet. Elles remplissent déjà la fonction d’accueil et coexisteront comme forme de l’accueil aux côtés de la ferme.
Il est aussi décidé de séparer l’activité de la logique de spécialisation et de concurrence : la hiérarchisation des tâches et le pouvoir qui a été laissé à la coordinatrice de la Chataigneraie, devenue porte-parole du Bateau-Pirates, ont ramené l’activité au « modèle classique ». Après la fermeture de la Chataigneraie, l’équipe est rapatriée temporairement sur Vallon où l’organisation par rotation est déjà expérimentée. Elle s’impose comme modèle de l’activité, et les acteurs décident de l’étendre à la coordination. Cependant, le collectif s’est réduit et il y a trop peu de membres pour que la rotation soit optimale. Aussi, le rôle étant pensé sur la base du volontariat, l’accompagnement suppose de ne pas forcer des personnes ne se sentant pas assez en « sécurité » pour l’endosser. La coordination sera la plupart du temps endossée par Vincent, ancien coordinateur, et Agathe, une membre très investie.
Le cas des réparateurs électro
Après le rapatriement des équipes sur Vallon, un local est trouvé pour installer l’atelier des réparateurs en électronique à quatre cent mètres de la recyclerie. Une nouvelle séparation géographique apparait et vient mettre à l’épreuve la rotation car elle éloigne les deux réparateurs de leur espace de vente situé au sein de la recyclerie et dont ils sont censés avoir la responsabilité.
Les réparateurs, salariés, commencent à délaisser leur espace de vente et lorsque Vincent, coordinateur, leur fait la remarque, Halim et Jordan lui rétorquent que le rangement est le « travail des bénévoles » et qu’il n’a pas à leur dire quoi faire puisque « à 1AD, il n’y a pas de chef ». Vincent se retrouve face à un dilemme. L’absence de hiérarchie entre les rôles est invoquée pour en instaurer une autre dans les tâches, et entre bénévoles et salariés. Néanmoins, le rôle de coordinateur se définit par l’accountability, soit l’obligation morale de bien faire dans l’intérêt de l’association et des membres, et la rotation a aussi été préférée pour éviter les abus. Vincent, ne pouvant pas faire autorité, il se tourne vers d’autres membres pour mettre en place une vigilance distribuée. La mise en place de cet instrument parie sur une meilleure circulation des membres afin de pallier à la séparation géographique et augmenter l’état de veille pour améliorer la circulation de l’information. Seulement, les membres conviés « à jeter un œil sur l’atelier » se retrouvent face au même dilemme que Vincent et cela échoue. Alexis, responsable de l’atelier, propose d’expérimenter « la mise en autonomie » des réparateurs et de l’encadrer. Néanmoins, les incidents se succèdent et les membres du collectif décident de « revenir au Code du Travail ». Les avertissements se multiplient. Un jour, les coordinateurs s’aperçoivent que les réparateurs ont développé une activité « au black » et qu’ils ont détourné leur compétence des intérêts de l’association à leurs fins personnelles. L’exclusion n’est pas votée mais, pour l’un, le CDD arrive à échéance et pour l’autre, la rupture conventionnelle est négociée5. Il est décidé que l’activité se passera de leur compétence au détriment de celle de recyclage.
La vigilance distribuée ayant montré ses limites sur un cas de détournement de l’engagement, une nouvelle réflexion collective s’amorce autour de l’autorité. Elle a partagé les acteurs. Certains pensent que ces cas nécessitent l’intervention d’une autorité pour retourner au cadre et invitent à « reclarifier les rôles ». Pour d’autres, il faut « dépaternaliser » le lien de subordination. Cependant, comme des membres le font remarquer, « quand le chat n’est pas là, les souris dansent », et cela implique une surveillance à temps plein. Ce débat ne trouve pas de résolution satisfaisante pour les acteurs mais en attendant, ils s’entendent sur l’idée de séparer les rôles des personnes et s’attèlent à la formalisation d’un nouvel outil – la fiche-référent – pour accompagner la rotation de ce rôle à forte responsabilité. Elle engage une négociation collective de la définition du cadre de mission du référent. À ce jour, elle n’est toujours pas terminée. Ils s’accordent aussi pour que le rôle de « coordinateur » soit remplacé par la fonction de « référent » qui veille au fonctionnement et peut faire preuve d’autorité lorsque les valeurs ne sont plus partagées et mettent en péril le projet. Dans cette conception, l’autorité peut se manifester en cas de situation exceptionnelle nécessitant la protection du projet. Cela soulève la question suivante : comment faire vivre l’aspiration démocratique du projet (« gouvernance partagée ») face aux situations exceptionnelles ou urgentes ? Ou dit autrement, face à ce type de situation, comment faire vivre le pluralisme et l’égalité des « voix » pour décider collectivement de la direction à prendre et ainsi éviter le déni de démocratie ?
Conclusion
La notion d’activité est une notion évolutive et expérimentale pour les acteurs : elle est elle-même une partie de l’accueil – qui aujourd’hui prend la forme de l’activité de recyclerie mais ne se limite pas à celle-ci –, et s’appuie sur le mécanisme de rotation qui en tant qu’instrument expérimental, est mis à l’épreuve et constamment réajusté. Les épreuves que nous avons déroulées pointent la difficulté de transmettre une conception à des membres qui savent tous que l’association travail et lien de subordination est une référence puissante, au point que certaines situations de crise les y ramènent. Elles éclairent aussi la manière dont la substitution d’un attachement pour l’ouverture d’un possible alternatif6 suppose un travail minutieux, qui n’implique pas une rupture nette mais de permanents réajustements comme en témoigne la difficulté pour les acteurs de 1AD de toucher à l’activité sans se confronter à l’accueil. Néanmoins, nous avons vu aussi que ces collectifs ne manquent pas d’inspiration et loin des dogmatismes qui caractérisent certains débats sur le dépassement du lien de subordination et du salariat, ces acteurs préfèrent recourir à des solutions expérimentales, temporaires et réajustables, qui en retour, contribuent à enrichir l’analyse des transformations de l’organisation du travail. L’échec de la vigilance distribuée et le débat qu’il ouvre à 1AD sur la notion d’autorité, nous invite chercheurs et acteurs, à nous intéresser aux modalités de participation et à leur mise à l’épreuve dans le cadre décisionnel.
Notes de bas de page
1 Remerciements à Nassim Harket, Antoine Hennion et Vincent-Arnaud Chappe.
2 Soit un challenge difficile pour des projets dont le financement se veut autonome. À ce titre, les fondateurs mettent en avant l’écueil de certaines initiatives d’habitat partagé dont le mode de financement par apport financier induit que « l’écologie n’est pas ouverte à tous ».
3 Il serait trop long d’en dresser une liste exhaustive ici, mais à titre de d’exemple voir Dubar (1996) sur l’émergence du modèle de la compétence. Voir Boltanski & Chiapello (1999) sur l’exigence de mobilité et d’agilité dans la « cité par projet ». Plus récemment, voir Danièle Linhart (2017) sur l’auto-entrepreneuriat et l’économie dite « collaborative » et son concept de « patron-plateforme » pour qualifier l’actuelle reconfiguration du lien de subordination au travail.
4 Il faut savoir qu’en dehors de la conception « généreuse » des fondateurs de 1AD, qui suppose une rotation intérieure/extérieure pour laisser sa place aux autres, les projets à initiative citoyenne d’habitat partagé sont marqués par le temps long. Cela implique que le groupe fluctue beaucoup durant la phase projet. À ce sujet, voir Nicole Roux (2014) sur l’habitat participatif. Les fondateurs d’1AD ayant choisi de développer une activité économique, la sortie du Code du Travail est donc un enjeu majeur car elle permettrait de s’affranchir d’une réglementation inadaptée aux temporalités du projet et aux aller-venues des membres.
5 Selon les autres membres, Halim avait accepté le CDD sachant qu’il serait temporairement salarié et son échéance est « tombée à pic » car elle a permis de mettre fin à l’accueil aux vues des circonstances. Le contrat de travail a donc été mobilisé pour le « pousser vers la sortie ». Pour ce qui concerne Jordan qui était en CDI, le collectif avait décidé de le sortir de son « autonomie » et de le réintégrer à la rotation dans l’activité pour qu’il se reconnecte au projet global. Lorsque Jordan a vu les plannings, il s’est mis en maladie et a fini par demander une rupture conventionnelle. Il n’y a donc pas eu d’exclusion votée mais Jordan a été mis face au choix de se plier au collectif et au projet global ou bien d’en sortir.
6 Voir Didier Debaise et Isabelle Stengers (2017) et leur belle critique du « possible impératif ».
Bibliographie
Bessy, C. et Chateauraynaud, F. (2014). Experts et faussaires : Pour une sociologie de la perception. Paris : Éditions Pétra.
Boltanski, L. et Chiapello, E. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris : Gallimard.
Debaise, D. et Stengers, I. (2017). L’insistance des possibles. Pour un pragmatisme spéculatif. Multitudes, (65), 82‑89.
Dubar, C. (1996). La sociologie du travail face à la qualification et à la compétence. Sociologie du Travail, 38(2), 179‑193.
Hennion, A. (2015). Enquêter sur nos attachements. Comment hériter de William James ?, SociologieS. Repéré à http://journals.openedition.org/sociologies/4953
Latour, B. (2000). Factures/fractures. De la notion de réseau à celle d’attachement. Dans A. Micoud et M. Peroni, Ce qui nous relie. La Tour d’Aigues: Éditions de l’Aube, 189‑208.
Linhart, D. (2017). Imaginer un salariat sans subordination. Le Monde diplomatique, 20‑21.
Roux, N. (2014). Habiter autrement, un autre rapport au temps. Écologie et politique, (48), 37‑47.